潢川电商运营斗法汾酒、五粮液,茅台是如何一

一家传统企业,如何在日新月异的新时代立于不败?

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1915年,2月20日,巴拿马运河开凿通航。当日中午12时,时任总统威尔逊前往旧金山,为庆祝运河通航所举行的万国博览会开幕致辞。

 

随后,超过20万的参观者络绎不绝涌入展馆。

 

与其他国家展厅前的人头攒动不同,中国展厅前门口罗雀。这一现象延续到了其中的品酒会环节。在各类包装精美的洋酒面前,土罐罐包装的茅台无人问津。

 

干着急没用,得做点什么。于是,中国代表急中生智,拿起了一瓶茅台,往地上一摔。酒瓶着地,破裂,随后,酒香弥漫了整个会场。茅台最终一举拿下金奖,为当时那个古老贫穷的东方国家挽回了一些颜面。

 

1915年万国博览会

 

就像阿里巴巴最初的创始人要叫“十八罗汉”,各大企业都想往自己的发家史上加上些传奇色彩,以便传播——这个“一摔成名,为国争光”的轶事便是茅台的营销故事。

 

2001年,贵州茅台上市,在招股书中,它特意提到了这个“万国博览会金奖”,试图以此证明自己的价值。但这只是他们玩的文字游戏,当年的博览会共设六等,金奖只是三等奖,一等奖获得者是同样来自中国的山西汾酒。

 

今年10月15日,贵州茅台股价一路冲高,大举突破1200元,总市值达到1.52万亿元的新巅峰,位居A股上市公司第三,超过贵州省2018年的全省GDP。

 

当晚,贵州茅台披露了第三季度财报。1天后,因季报远低于市场预期,其营收与净利润的增速均创下近年新低,因而刚刚站上高位的茅台股价大跌,市值一日内蒸发500亿。

 

今天,我们并不是要讨论茅台逆天的股价亦或其他更具话题的表象,而是希望透过对茅台酒的分析,于抽丝剥茧中,找到这样一个问题的答案:一家传统企业,如何在日新月异的新时代立于不败?

 

 

 价格之战:提价还是降价? 

 

茅台酒号称有800多年历史,但它真正崛起的时间也就短短20来年。远的不说,即便是20年前,在老一辈人心中,白酒只认五粮液。

 

这期间发生了什么?让我们从改变中国白酒行业格局的1988年说起。

 

在1988年前,白酒价格由国家统一定价。价格就像一把餐刀,把白酒市场这块蛋糕分割成一块又一块,执刀者是国家——谁负责高端市场,谁又该走亲民路线,在国家的统一调控下,各大白酒品牌都被安排得明明白白。

 

1988年7月,国务院放开了名烟名酒的价格。获得了自由定价权后,酒企们一夜之间成了自己的持刀人,他们可以自己决定提价还是降价,并试图通过价格战,占领更大的市场份额。

 

直至今日,那一次的定位失误仍让山西汾酒追悔莫及。从1988年至1993年,汾酒连续六年在销售收入上居于首位,是名符其实的“汾老大”。

 

80年代汾酒一组

 

但“汾老大”的野心似乎更大。拥有自主定价权后,延续了几年“高大上”老路子的汾酒不满足现有的蛋糕。它选择主动降价,走起了“老百姓喝得起的名酒”路线,幻想着中国的白酒市场,从高端到低端,都插满山西汾酒的大旗。

 

事与愿违,其他酒品牌见着行业老大降价了,也纷纷跟着降价。一时间,市面上都是主打亲民的白酒品牌。汾酒原本想的是降维打击,却把自己带进了一个红海市场,竞争惨烈。

 

汾酒不仅在新的市场攻城拔寨并不顺利,而且在原有的市场领域也逐渐丧失了核心竞争力。这个核心竞争力,指的正是之前国家给它定的高价格。

 

小到婚丧及各种人情往来,大到国宴。在酒文化源远流长的中国,喝的往往并不是酒——档次远比其他因素更重要。

 

对不懂酒的人来说,判断一款酒档次高低的最直观标准,就是价格。在能接受的价格区间内,不求最好,只求最贵,谁的价格高,谁就更具竞争力。

 

白酒行业的消费大头,在高端市场。曾经的汾酒,分到的是一块最大的蛋糕。汾酒降价是为了占领新的市场,但其领头羊的身份无意间掀起了整个酒行业的降价浪潮,讨不到任何好处。此外,大力度地降价还损耗了其作为高档酒的品牌力。

 

而在那场降价浪潮中,五粮液和茅台反其道而行之,通过不断提价,最终取代汾酒,攻占了高端酒这块最大的市场蛋糕。

 

价格战是快速占领市场的好法子。但价格战不只有降价,还有提价。究竟是降价还是提价其实是由行业属性决定的。爱马仕降价后被抢断货,仍不会影响其在大众心中奢饰品的地位;汾酒降价后却被五粮液和茅台后来居上。

 

这背后,是二者对自身所处行业的理解更为深刻。

 

爱马仕是奢饰品,在奢饰品行业,高价是主流市场。针对工薪阶层设计的产品只是小众市场。爱马仕如果也走“老百姓买得起的奢饰品”路线,无疑是丢了西瓜捡芝麻。

 

同样,在附加了社交属性的中国白酒行业,高价更符合主流的定义。可汾酒改变了自己的定位,把原先的受众人群和市场内最大的消费场景拱手让人。

 

你所处的行业,最广的受众人群是谁?利润空间最大的消费场景在哪儿?这些决定了你该走的市场策略,也决定了你该降价还是提价。

 

倘若历史可以重来,当时的汾酒应该学大众,在保留原先市场的基础上,让人产生“哦!原来大众还有辉腾这么贵的车”这般想法,而不是“老百姓都喝得起汾酒”这种同主市场水火不容的策略。

 

在具体的执行层面,汾酒可以先参考爱马仕的降价方式赢得缓冲期:爱马仕降价的原因多是关税下调,降价的幅度基本在300~1500元之间。降价后的价格仍不是普通工薪阶层能消费得起的,这保证了其作为奢饰品的调性。

 

而近千元的降价幅度对普通人来说又具备足够的吸引力,能刺激非目标受众咬咬牙关买一个充门面;另外,对于目标受众来说,这只是一个福利,买到就是赚到,反而能刺激消费。

 

不论是降价还是提价,都要先找到既不影响主流市场竞争力,也能对新客户产生吸引力的价格区间。汾酒错误的降价策略,让人民群众心中的高端代名词悄悄换了身份。剩下的故事,将由五粮液和茅台呈现。

 

 

 经销商模式之战:

“大”还是“小”

在白酒市场,提价才是正确的市场策略。但提价并不是想提就提的。除了要结合当时的社会经济水平,背后更是一场围绕着提价主动权的战争。

 

1998年,五粮液第四次提价,成为当时单价最高的名酒。次年,五粮液被摆上新中国成立50周年庆典的宴会桌。此后十余年,五粮液一直都是白酒之王,茅台只是消费者买不起或买不到五粮液时退而求其次的替代品。

 

2001年,茅台上市,市值92.53亿。而同期五粮液的市值是它的2倍还多,为193.64亿。

 

分水岭出现在2008年。2008年前,白酒市场的提价权由五粮液为主导,看到五粮液提价了,茅台才跟着调整价格。而五粮液拥有提价主动权的原因和曾经的汾酒拥有率先降价权一样:市场份额最大。

 

五粮液能快速占领市场,靠的是“大经销商模式”。所谓的大经销商其实就是优先发展实力强的经销商。

 

五粮液指定了各个区域的地域总代,而判断标准便是这些经销商的销售网络和宣传势能。谁的销售网络更完善,谁的宣传势能更强,谁就能优先成为五粮液的总代理,并享有制定当地市场策略、管理当地小经销商和专卖店的话语权。

 

这一模式层层下沉,由区域,到省、市、县乃至乡。每一层级的总代均是同区域相对实力最强的“大”经销商。依托这些下沉市场的总代,五粮液又将产品下沉到各市、县,提升了市场渗透率。

 

五粮液借由这些大经销商的资源,实现了低成本快速全国化。在1999~2003年期间,其营收市占率从30%迅速提升到了41%左右。

 

但问题也随之而来。五粮液的大经销商模式更像是在每个区域都给自己找了一个职业经理人——给总代制定一个销售指标后,五粮液便当起了甩手掌柜。

 

总代拥有辖区绝对的自治权,其营收的多少主要取决于这些“职业经理人”的积极性和制定的市场策略,而五粮液对终端市场缺乏感知力和控制力。

 

2008年后,白酒市场升温,高端白酒供不应求,正是各大酒厂涨价的好时机。缺乏终端市场感知力的五粮液来不及给总代们调整销售任务。

 

另一方面,大经销商规模大,资金周转压力也大,在大经销商的驱动下,由大经销商管理的整个五粮液零售点有酒就卖,其涨价幅度只能算正常。

 

与此同时,茅台狠狠抓住了这次机会。在涨价期内,茅台的经销商们囤货惜售,让作为高端白酒之一的茅台更加供不应求,从而涨价的幅度更大,速度也更快。

 

茅台能抓住时代机遇,是因为它的“小经销商模式”。所谓的“小”是相对于五粮液的“大”。

 

茅台的这种渠道模式是典型的直分销模式。其中,分销多以专卖店、区域总经销商、特约经销商等形式存在。

 

 

这同五粮液的模式看似并无不同,但茅台对待大小经销商的策略是平等的,均采用裸价销售,甚至更愿意给实力一般的小经销商增量。大小经销商同等对待,大经销商资金周转不过来了,小经销商仍可以不受影响,在涨价期内任意囤货抬价。

 

茅台的直销主要以自营店和线上形式实现。同小经销商一样,这些自营店的优先级并不弱于当地总代。就像两个人面对一只熊,在一条赛道内,你只需要跑过对手就赢了。保持自营,让茅台相较于五粮液更容易保持对终端市场的感知力和控制力。在涨价期,茅台并未给经销商们强加销售任务,这让他们可以无后顾之忧地囤货、提价。

 

在中国,白酒行业的主流市场是高端酒市场。随着社会经济的发展,高端酒市场只会越来越主流。几十年了,围绕着这块市场份额最大的蛋糕,酒厂们打的还是价格战。茅台只是让自己的产品比竞争对手更加供不应求,从而提价更高、更快。

 

汾失其鹿,茅、五共逐。这是因为后者对行业的理解更为透彻,采取了正确的市场策略。而茅台逆袭五粮液除了是一场以“小”胜“大”的战役,更是一次被时代浪潮推着走的被动成功。

 

在刚刚获得自主定价权的1988年,提价是最优策略,大经销商模式是最优执行,能快速填充空白市场,获得市场议价权。这让五粮液——即使后来像汾酒一样主打各种亲民子品牌消耗品牌力——能够坐稳第一。

 

而到了2008年,小经销商模式又成了最优执行,做了几十年替代品的茅台开始站上历史舞台,曾经落后于人的商业模式开始发光发热。

 

命运于百转千折间在几个关键节点为日后埋下了伏笔。人如是,企业如是。这背后,比拼的除了行业理解力、对市场的感知和控制力外,更是在比拼谁的配套商业模式更符合时代。

 

细细品来,茅台的小经销商模式其实并没有创新,它只是在蛰伏多年后刚好响应了时代的号召。

 

打江山时的模式是否还适用于守江山,这取决于这个模式是否还能适应时代。今天的茅台要面临的问题,同十年前的五粮液并无不同。

 

还是回到关键性的2008年,五粮液也完全可以学习爱马仕的策略,为转型赢得缓冲时间:经济形势差的时候,在保持自身调性的基础上,通过降价,让自己成为最容易买的奢饰品,刺激消费。同样,经济形势好的时候,通过囤货,让自己成为最难买的奢饰品,进而提价保持竞争力。

 

但曾为五粮液打下江山立下汗马功劳的“大经销商模式”无法在短期内改变,在原先的模式之下,五粮液进退两难。如果砍掉大经销商,它自身没有足够的资源维持原先的市场份额;不砍,它又将失去提价主动权。

 

不管提价还是降价,都只是策略层面的表象而不是决定企业基业长青的根本。真正起决定性作用的,还是商业模式,这才是拥有市场议价权的硬件设施。

 

从2008年至今的十数年间,社会早已发生了翻天覆地的变化。茅台令人咋舌的股价、不及预期的财报、假酒、乱价……争议不断的背后,是原先帮助茅台逆流而上的商业模式是否还适用于互联网时代。

 

相比于十年前的五粮液,茅台面临的环境,更为复杂——对电商、新零售乃至直播等外部因素的适应能力,解决内部直营与经销商之间的利益重新分配问题;汾酒、五粮液等老对头的虎视眈眈;江小白、重庆啤酒等新的潜在竞争对手们的跃跃欲试……

 

这些,都是考验。

 

 

 新时代的挑战:

 从e租宝变成爱马仕 

中国只有两种白酒,一种叫茅台,一种叫其他白酒。从2017年起,茅台一家公司的净利润就超过了A股其他16家上市白酒企业的净利润之和。

 

这里面自然有它的道理。

 

2009年,茅台酒产量0.98万吨,2018年,这个数字达到了3.25万吨。产能提升,意味着能卖的酒更多了。

 

经销商的利润空间也在不断扩大。十年前,茅台酒的出厂价和零售价分别为438元和650元,经销商能赚48.4%;现在,53度飞天出厂价和零售价分别为969元和1499元,经销商能赚54.7%。但倘若把这个时间再往前推,2000年的时候,这两个价格分别为185元和220元,经销商的利润空间为18.91%。

 

短短二十年,茅台酒渠道商的利润涨了近3倍。茅台把更多的钱分给了渠道,除了让渠道商更卖力外,还吸引了更多的人帮自己卖酒,从而加速占领市场份额。

 

能卖的酒多了,卖酒的人也多了,但最厉害的还是这些酒都能卖出去。公款吃喝讲究排场、面子,“国酒”身份、高昂价格让茅台在曾经的官场和商场里如鱼得水,但民间买茅台的,其实大多都有另外的目的:投资。

 

2000年,茅台酒的零售价是220元;2008年,这个数字是650元;如今,飞天的零售价则是1499元。从大曲线看,二十年了,茅台酒的价格只升不降。

 

近日,茅台现任当家人李保芳给大家算了一笔账,茅台的产能极限大概是9000万瓶,9000万的产量和14亿人的市场,这也在暗示大家“买到就是赚到”。无论收益率还是稳健性,它的可投资价值都远超P2P。

 

茅台酒能让最普通的老百姓也能看懂并看到投资价值,更不用说资本了。如果说,20年前,茅台不断提价是遵循了讲究人情排面的酒文化传统,那么八项规定出台后,它的继续提价又是顺应了这个时代:改革开放让老百姓的腰包鼓了起来,开始有了闲钱;人性又让人无法抵御不劳而获和稳赚不赔的诱惑。

 

然而,酒归根结底还是一件消费品。从目前的这些变化看,茅台正在努力摒弃掉那些复杂,试图返璞归真,回归到单纯的消费品上来。

 

倘若我们用看待消费品品牌的眼光看待茅台酒的未来,那么它要么成为高端的爱马仕,要么成为亲民的可口可乐——后者已经有了江小白。茅台酒的未来只有一条路可走:从e租宝变成爱马仕。

 

我们来看一下茅台是如何走这条路的。

 

今年8月27日,Costco上海店开业,飞天茅台售价1499元一瓶。因为没有黄牛赚差价,这批只卖零售价的茅台酒很快就被抢购一空。几天后,Costco会员数超过20万;中秋期间,为满足大家节日里对茅台的需求,物美也学起了Costco,为消费者提供了80000瓶只卖1499的飞天茅台……

 

各大平台疯抢茅台,从表面看,是平台希望借助茅台吸引客流,但潜在的原因还有茅台希望借助平台来控制渠道,从而重建一套销售体系。

 

对内,茅台铁了心要“兔死狗烹”,削减经销商,扩大自营。今年前三季度,茅台减少了600多家经销商,主要集中在酱香系列(494家)。此外,茅台还建立了优先级高于所有经销商的营销公司,明确了整个直营扩大化战略。

 

这一列举措,利益受损的只有传统经销商。无论是作为特供的“国酒”还是稀缺的理财产品,都需要这些中间商囤货炒价甚至出手给黄牛,进而保住自己的提价主动权——这带来了乱价和假货问题,正在不断损耗着茅台酒的品牌力,也不利于管理。

 

对外,茅台正在积极适应这个时代。除了同Costco、物美等平台合作外,茅台还开放了电商渠道,消费者在天猫上就能买到平价茅台。

 

今年双11,茅台还玩起了直播带货,或许几年后,如果我们在直播上看到李佳琦拿着茅台大喊“买它!”也不足为奇。

 

茅台甚至用上了区块链。茅台酒厂每年用于打假的费用超过2亿元。从去年开始,茅台与蚂蚁金服基于区块链和防伪源进行合作,每一瓶正品茅台酒的流转都能在链上查询到。

 

此外,面对竞争者,有了汾酒的教训后,茅台并没有选择改变或拓宽自己的市场定位正面作战,而是积极开拓海外市场。目前茅台共有100余家海外经销商,分布在66个国家和地区,450余家免税店有产品销售,20多个国家的机场长期设立茅台专柜。

 

除了扩展海外市场外,类似削减经销商、增加更规范的渠道、丰富直销玩法、区块链防伪,都是为了解决有囤货传统的“小经销商模式”带来的遗留问题。这一传统甚至从经销商延伸到了普通消费者。前阵子,李保芳特意对消费者强调:“茅台酒是拿来喝的,不是拿来炒的,请不要做‘黄牛’,不要非法倒卖茅台酒。”

 

 

一家传统企业,究竟是靠什么在日新月异的新时代商界中立于不败的?茅台无法给出我们想要的答案。它也在努力解决历史问题,顺便紧跟这个时代。但从它的发家史,我们仍能提炼出几个关键要素:

 

1. 提价:要制定出正确的市场策略,先深入理解自己的行业。

 

2. 2008年开始发力的小经销商模式:对市场做出准确预判,提前搭建配套体系。

 

3. 砍经销商扩大自营:抢市场与守市场往往是两套模式,前者注重野蛮生长,后者注重管理的规范。

 

4. 发展海外市场、平台合作、电商卖货、区块链防伪:解决历史问题的办法,往往就藏在新事物中。了解它,接受它,并利用它。

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